| 三年革新 再造安徽鹽業(yè) ——來自安徽省鹽業(yè)總公司的報告 （刊登于2006年2月23日《安徽日報》A4版） 這是一組直觀反映安徽鹽業(yè)三年發(fā)展的數據：銷售收入，三年年均遞增23%；利稅總額，三年年均遞增33%；職工收入，三年年均遞增15%。 三年前，安徽鹽業(yè)還是全國鹽業(yè)系統(tǒng)的后進單位：市縣一級鹽業(yè)公司多數勉強維持慘淡經營，有些市縣公司長期虧損；省公司資產規(guī)模小，效益低下，2002年甚至出現了虧損；全行業(yè)管理混亂，包袱沉重，觀念陳舊，缺乏市場意識。 在省委省政府及省編辦等有關部門的領導與支持下，經過公司領導班子的共同努力與全體職工的奮力拼搏，三年來，安徽省鹽業(yè)總公司不斷強化改革意識、憂患意識、創(chuàng)新意識、發(fā)展意識，一手抓鹽業(yè)管理體制調整，一手抓經營管理，依托專營抓提升，面向管理要效益，立足市場促發(fā)展，結束了一盤散沙的局面，摘掉了落后帽子，實現了安徽鹽業(yè)崛起。2005年銷售收入突破12億元，利稅總額突破1.7億元，進入全國同行業(yè)先進行列。 據省鹽務局局長、鹽業(yè)總公司總經理張長順介紹，三年來，他們主要抓了五項工作。 改進內部管理，激活企業(yè)活力，為安徽鹽業(yè)發(fā)展打下管理基礎。 一是按照“精簡、高效、優(yōu)化”原則，以三項制度改革為重點，從上至下大力推進各級鹽業(yè)公司改革，使全省鹽業(yè)系統(tǒng)精神面貌、工作作風和辦事效率有了明顯變化，人浮于事的現象得到了有效遏制。二是不斷建立健全管理制度，使各項工作不斷科學化、程序化，提高了管理效率。三是推進財務體制改革，防范財務風險。四是加大審計力度，完善審計管理，加強自我約束。五是全面實施行業(yè)清產核資工作，摸清家底，核實企業(yè)資產質量。六是嚴格落實《安徽省鹽行業(yè)建設項目管理辦法》，加強項目管理，規(guī)范投資行為，提高投資質量。七是從2004年開始，對市級鹽業(yè)公司實行經營管理目標責任制考核，引導整個行業(yè)管理水平提升。實踐證明，三年來以經營管理目標責任制為核心的企業(yè)內部運行機制的建立和完善，對調動鹽業(yè)系統(tǒng)廣大干部職工的積極性、提升行業(yè)管理水平、國有資產保值增值率、提高安徽鹽業(yè)整體效益和職工收入都發(fā)揮了重要作用。 積極穩(wěn)妥推進管理體制調整工作，為安徽鹽業(yè)發(fā)展奠定體制基礎。 安徽鹽業(yè)之所以長期落后于其他省市，最主要的原因就是管理體制不順，政令不暢，省市縣公司各自為政，一盤散沙。在省委省政府及省編辦等有關部門的領導與支持下，公司班子抓的第一件大事就是理順全省鹽業(yè)管理體制。 抓好體制調整試點工作。2003年6月底前，完成了合肥、蚌埠、蕪湖、六安四個試點市及所轄14個縣鹽業(yè)公司（局）人、財、物的整體上劃工作；按新管理體制運行試點市縣公司，初步形成了人員和機構精干、運行效率較高的內部經營管理機制。在試點成功的基礎上，2004年全省鹽業(yè)管理體制調整工作推廣到全省其他13個市及其所屬縣， 2004年6月底前提前全面完成安徽鹽業(yè)管理體制調整工作。 加快產業(yè)結構和經營結構調整，為安徽鹽業(yè)發(fā)展拓寬途徑。 在理順全省鹽業(yè)管理體制之后，省鹽業(yè)公司及時把工作重點轉向產業(yè)結構和經營結構調整，在充分發(fā)揮安徽鹽業(yè)自身優(yōu)勢的基礎上，跳出鹽業(yè)開拓市場，初步形成了以食鹽專營為主、鹽化工和房地產開發(fā)為“兩翼”的發(fā)展格局。 首先是做強做精食鹽專營業(yè)務。一是改革鹽業(yè)的傳統(tǒng)經營模式，規(guī)劃建設全省食鹽物流配送體系，發(fā)展現代流通。2004年與中鹽公司合資，依托鹽產區(qū)組建中鹽安徽鹽業(yè)配送有限公司，擔負省級食鹽加工配送中心任務，2005年向皖中地區(qū)配送食鹽9萬噸。皖北加工配送中心正在建設。二是構筑分銷網絡，掌控市場終端。目前直接接受市縣鹽業(yè)公司輻射的零售終端有4.5萬家，初步構建了覆蓋全省的鹽業(yè)分銷網絡，形成了從批發(fā)到零售統(tǒng)一的營銷新格局，大幅提高了市場控制力和占有率。三是調整鹽產品結構，推廣紙塑小包裝食鹽，提升“迎客松”品牌知名度，實施放心鹽工程，對我省食鹽加碘消除碘缺乏病工作的持續(xù)發(fā)展、提高我省人口素質、打擊私鹽、讓消費者吃上“放心鹽”、提高鹽業(yè)系統(tǒng)效益都起到積極的作用。 其次是向鹽產業(yè)上游延伸，發(fā)展采鹵、制鹽、鹽化工業(yè)務，鞏固鹽業(yè)核心競爭力。在省國資委和有關部門的支持下， 2005年12月組建了安徽省長江鹽化工股份公司。經省政府批準，位于定遠縣的1.69億噸優(yōu)質鹽礦資源劃歸長江鹽化股份公司。目前，正在設計、建設年產10萬噸精制鹽和20萬噸鹵折鹽項目，預計2007年底投產。長江鹽化股份的建立和順利投產，將給安徽鹽業(yè)的發(fā)展帶來深遠影響。 第三是盤活土地存量資產，大力發(fā)展房地產業(yè)，開辟新經濟增長點。依托鹽業(yè)系統(tǒng)的資金優(yōu)勢和土地優(yōu)勢， 2005年5月省鹽業(yè)公司成立了安徽鹽業(yè)房地產開發(fā)公司，預計2006年房地產業(yè)務將成為總公司的重要利潤來源。 整合執(zhí)法資源，強化市場管理，為安徽鹽業(yè)發(fā)展提供堅強保障。 食鹽安全涉及千家萬戶。全省鹽業(yè)實行垂直管理以后，省市縣鹽政管理資源實現共享，聯合執(zhí)法，根除了過去各自為政、互相防范的痼疾，鹽政執(zhí)法效率顯著提高。近三年來，通過推動鹽政立法，深入開展食鹽安全專項整治，直接督辦重大案件，融入公安110聯動體系，整頓鹽政執(zhí)隊伍，加強與媒體聯系創(chuàng)造良好的輿論環(huán)境，加強省際邊區(qū)區(qū)域管理等辦法，全省食鹽安全工作得到進一步落實。2003年至2005年，全省共立案查處鹽業(yè)違法案件13146件，查獲各類違法鹽產品4885噸，罰沒款412萬元，判刑16人，確保了全省人民的食鹽安全工作。 在抓好鹽政管理的同時，重視“食用碘鹽、利國利民”的社會宣傳，加強碘鹽推廣，忠誠履行安徽鹽業(yè)的社會職責。僅2005年，就出動2175人、設立185個宣傳點、印發(fā)宣傳資料40萬份、制作展板和標語近1000個、出動宣傳車142次。據衛(wèi)生部門提供的數據，碘鹽合格率、碘鹽覆蓋率、合格碘鹽食用率都穩(wěn)定在98%以上，穩(wěn)居全國先進行列，基本消除了碘缺乏病對全省人民身體健康的威脅。 通過加強鹽政執(zhí)法，有力控制了劣質私鹽對市場的沖擊，擴大了安徽鹽業(yè)系統(tǒng)“迎客松”小包裝食鹽的銷售，確保食鹽市場的凈化。 堅持“兩手抓，兩手硬”，為安徽鹽業(yè)發(fā)展創(chuàng)造和諧環(huán)境。 堅持“兩手抓，兩手硬”的方針，緊密圍繞安徽鹽業(yè)改革和發(fā)展的總體目標，建設學習型組織，加強黨的建設和精神文明建設。以食鹽批發(fā)企業(yè)等級評定為契機，把精神文明建設溶于經營管理之中，加強批發(fā)營業(yè)廳等“窗口”建設，提高服務質量。 通過三年努力，安徽鹽業(yè)終于一改在全國鹽行業(yè)的落后面貌，邁進了全國同行業(yè)先進行列，銷售收入和利潤總額在全國省市鹽業(yè)公司中分別列第6位，第5位。 是什么使安徽鹽業(yè)的改革走向成功，發(fā)展走向輝煌呢？省鹽務局局長、鹽業(yè)總公司總經理張長順的體會是：必須始終堅持解放思想，與時俱進，堅持并深化改革不動搖；改革發(fā)展必須有清晰的思路，尤其是企業(yè)主要負責人要做到高屋建瓴，總攬全局，抓住關鍵；改革必須要總體設計，循序漸進，分步到位；改革發(fā)展必須真抓實干，尤其是企業(yè)主要負責人要敢于碰硬，善于決斷，長于協調，注重落實；必須始終堅持把鞏固鹽業(yè)核心競爭力、推進結構調整作為最緊迫的課題、最迫切的工作抓緊抓好；必須注意處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關系，營造一心一意謀發(fā)展的環(huán)境與氛圍。 持續(xù)發(fā)展 未來任重道遠 “十一五”期間，安徽省鹽業(yè)總公司加快改革發(fā)展的總體思路和目標是：以科學發(fā)展觀重要思想為指導，與時俱進，開拓創(chuàng)新，以全省鹽業(yè)系統(tǒng)垂直管理為契機，以深化改革為動力，以可持續(xù)發(fā)展為目標，以經營利潤為中心，加快結構調整和資本擴張步伐，精心培育核心競爭力，全面實施品牌戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，全力推進從國有獨資向產權多元化轉變，從單純鹽品流通企業(yè)向鹽品產銷一體化、業(yè)態(tài)多元化企業(yè)轉變，從傳統(tǒng)的粗放型企業(yè)向管理科學的現代企業(yè)轉變，從封閉型企業(yè)向外向型企業(yè)轉變，把總公司建設成為資本比較充足、主業(yè)突出、核心競爭力強、省內和全國鹽行業(yè)的一流企業(yè)。 “十一五”期間，省鹽業(yè)總公司的具體發(fā)展目標是：銷售收入確保年均遞增33%，到2010年達到50億元，力爭達到100億元；利稅總額確保年均遞增18.7%，到2010年達到4億元，力爭達到6億元；職工收入和企業(yè)經濟效益同步增長，全系統(tǒng)職工年均收入確保年均遞增15%，到2010年達到2.5萬元，力爭達到4萬元，廣大職工過上更加殷實的小康生活。 產權改革方面：從安徽鹽業(yè)實際出發(fā)，堅持改革發(fā)展不動搖，大膽推進體制、機制和管理創(chuàng)新，在政策許可的前提下，按《公司法》把省市縣各級鹽業(yè)公司規(guī)范和改造成國有獨資或國有控股的有限責任公司；對納入總公司戰(zhàn)略重點發(fā)展業(yè)態(tài)的直屬（控股）公司，在保持總公司控制力的提前下，引進多元股本，進一步充實資本金；同時，總公司資本從市場前景不好、競爭力不強的公司逐步有序退出。 組織結構方面：依法構建母子公司關系，以資產為紐帶，并輔以專業(yè)協作，以母子公司為主體，組建安徽鹽業(yè)集團，構建起規(guī)范的集團格局。 管控模式方面：根據各公司與總公司戰(zhàn)略目標及核心能力的關聯性的差異，總公司對核心層業(yè)務、緊密層業(yè)務、松散層業(yè)務結合資源調配采用不同的管控，規(guī)范管控模式，提高管理效益和資源運用效率。 產業(yè)結構方面：按市場原則從價值鏈各個環(huán)節(jié)全面改造鹽品業(yè)務，鞏固鹽品核心競爭力，上游采鹵制鹽及鹽化工項目加快建設，中游全省食鹽配送體系盡早規(guī)劃和整合，下游建設面向終端的分銷網絡；充分發(fā)揮安徽鹽業(yè)系統(tǒng)優(yōu)勢，創(chuàng)新房地產營銷模式，把房地產開發(fā)業(yè)建設成公司的重要利潤來源和支柱業(yè)務；以食鹽專營為基礎，探索第三方物流、日用品批發(fā)等新型業(yè)務。 在五年規(guī)劃的開局之年，省鹽業(yè)總公司的工作主要圍繞四條主線來展開，即：改革以完善適應市場需要的企業(yè)內部運行機制及進一步整合全省鹽業(yè)資源形成協同力為主線，調整以縱向一體化做強做大鹽業(yè)主業(yè)及培育房地產新經濟增長點為主線，經營以轉變增長方式、發(fā)展現代流通、提高經濟效益為主線，管理以借助信息系統(tǒng)加強財務集中統(tǒng)一管理為主線，全年確保完成銷售收入14億元，同比增長20%，力爭16億元，同比增長34%；確保實現利稅總額2億元，同比增長20%，力爭2.2億元，同比增長30%；全系統(tǒng)人均收入繼續(xù)保持穩(wěn)定增長。 |
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